攜程梁建章：我的鼠標+水泥為什麼成功

　　說不定什麼時候，攜程就會投資興建自己的“攜程連鎖酒店”，每個地方都有自己的“攜程旅行社分社”，然後購買大量的飛機成立自己的“攜程航空公司”，成立為旅遊者提供貸款按揭服務的“攜程銀行”。到那個時候，梁建章依靠“鼠標+水泥”所要打造的不僅僅是一個成功的納斯達克上市公司，而是一個不折不扣進入世界500強的旅遊帝國。




　　“我們沒有最困難的時候……”這位15歲考上復旦大學少年班，20歲已經從美國喬治亞理工大學修完碩士學位，如今剛剛35歲，身價卻已經超過10億的富豪企業家，非常自信地對《人力資本》說。

　　2005年7月5日下午5點，攜程董事局主席兼CEO梁建章出現在北京長城飯店的大堂，坐在了《人力資本》的面前。一向低調被媒體稱為“不善言談”的“羞澀大男孩”，其實，遠沒有傳說中的那樣靦腆和內向，相反的，不斷從梁建章嘴中響起的爽朗笑聲讓你感覺他是一個很有激情的人。對於《人力資本》的提問，梁建章回答得相當直率，甚至有些可愛。

　　“今天攜程的股票已經逼近網易了，攜程上市後，億萬富翁的感覺怎麼樣？”記者問。

　　“沒有什麼感覺啊？攜程在美國上市的時候，我在家裡睡覺。其實，攜程上市前，我就是億萬富翁了啊！”梁建章笑嘻嘻地糾正記者的觀點。

　　“有了這麼多錢，總該有些奢侈的愛好和物品了吧？比如一輛豪華跑車，或者一棟大房子？”記者問。

　　“我倒不覺得買輛好車或者大房子有什麼價值，房子有的住就可以了，也不需要太多，一個就夠了。對我來說，有錢的最大好處是可以去嘗試很多高端旅遊了，當然，我使用的是我們自己的產品！”

　　立足於傳統旅行服務公司的盈利模式，然後用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，攜程CEO梁建章憑借這種“鼠標+水泥”的模式，在中國旅遊消費市場上創造了一個“攜程神話”，同時也成為梁建章屢試不爽的成功法則。其實，“鼠標+水泥”不是梁建章所獨創，梁建章為什麼會成功呢？背後的秘密究竟是什麼？

　　第一部分：標新立異，誰與爭鋒

　　一場官司，一種業務模式

　　對於中國許多傳統旅行社來說，攜程的異軍突起簡直就是他們的一場噩夢！

　　2005年6月15日，北京黃金假日旅行社起訴攜程不正當競爭一案終於在上海市高等法院塵埃落定，法院駁回黃金假日公司的上訴，這場延續一年多的官司終於以攜程的勝訴而畫上了句號。就在一年半前，黃金假日旅行社有限公司將一封封關於攜程非法經營的檢舉信送交商務部、國家旅遊局、民航總局、中國旅行社協會、國家工商行政管理局等相關機構，黃金假日控告的理由主要有兩點，針對的也都是攜程的核心業務：第一，攜程是外商獨資企業，不具備旅遊業經營資質；第二，攜程沒有在民航管理局登記，不具備機票代理資格。

　　從那時候開始，一撥又一撥的人開始走馬觀花似地檢查攜程公司的各種證件和資質，但最後，並沒有什麼違規的東西成為他們控告攜程的把柄。相反，經過調查，黃金假日所控告的兩點理由均不攻自破：攜程網上的旅遊預訂，是“機票+酒店”，不是傳統旅行社的經營組團業務。換句話說，客戶通過攜程定便宜機票和酒店是“自助遊”，跟旅行社的“規定遊”完全不一樣。至於攜程預訂機票，則是跟當地有空運銷售代理業務批准證書的機票代理商合作，然後採取分成，因此也不需要有什麼機票代理資格。說白了，攜程網不過是通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務。

　　“降龍十八掌”的秘密

　　雖然只是一個中介，但攜程卻獨創了一套自己的經營模式，這套“鼠標+水泥”的模式就像《射鵰英雄傳》中的“降龍十八掌”一樣，一出道便打遍天下無敵手，對於中國傳統旅行社形成致命性的衝擊。

　　傳統意義上的旅行社，手中拿著成千上萬的顧客資源，所以就有將飛機票、酒店、旅遊門票的價格壓得很低的砝碼。當然，傳統旅行社到了一定程度，就會有幾個致命的瓶頸：第一，旅遊路線死板，旅遊時間完全操縱在旅行社手中，顧客滿意度不高；第二，組團旅遊，需要導遊和一系列的後勤服務人員。旅行社越大，需要管理的員工就越多，管理成本就會增高，到了一定程度，沒有辦法進行突破；第三，旅行社畢竟是區域性的，而旅遊卻是跨地域的，傳統旅行社沒有辦法跨地域服務。但是，顧客如果選擇自助遊，往往在飛機、酒店和門票方面拿不到較低的折扣，所以，不得不依托於旅行社。

　　就在這樣的背景下，梁建章帶領他的攜程網橫空出世。攜程網在全國各地撒網，和眾多酒店簽訂了合約，拿到的都是較低的折扣，攜程又拿到了各大航空公司的低折扣機票。因為，很多人可以憑借攜程繞開旅行社的束縛，拿到比旅行社還要低的各種折扣，願意怎麼遊就怎麼遊，旅行社似乎越來越多餘，而攜程卻讓個人旅行變得越來越“與時俱進”和“以人為本”。

　　所以，傳統旅行社和攜程網的官司就顯得非常有意思。傳統行業受到新商業模式的強勁挑戰，在競爭中失去優勢。從表面上看，技術進步改變了市場格局，但技術所支持的方式恰是傳統行業曾經依賴的優勢。一向緊握“鼠標”的梁建章在功利面前及時掉轉方向來汲取“水泥”的長處，在傳統的業務模式上進行了深度創新，不僅可能代替傳統業務，而且還創造出了大量的新的需求。傳統旅行社似乎還是沒有回過味來，當務之急，他此時要做的最重要的事情不是打官司，而是趕緊找“鼠標”，為自己創造一套“水泥+鼠標”模式。

　　第二部分：見風使舵，隨遇而安

　　利用一切條件跳躍性發展

　　沒有人懷疑，20年前的梁建章在IT領域是一個天才少年。現今，中國概念股的數家網絡公司當中，惟一能夠和網易總裁丁磊比高低，勢頭更是超過盛大總裁陳天橋的好像也只有梁建章。20年後，一向競爭殘酷且此起彼伏的門戶網站和生命力頗受質疑的遊戲網站相對於健康的旅遊服務網站，三位IT富豪的命運還真不好說。

　　生於1969年的梁建章，骨子裡就是喜歡將理性和感性糅為一體，願意將各種夢想在現實中落地的一個人。1983年，當絕大多數中國人還不知道電腦是何物，中國科學院為數不多的幾個電腦室裡還鋪著厚厚的紅地毯的時候，13歲的梁建章已經學會了自己開發程序用電腦輔助寫詩，還拿了一個全國第一屆電腦程序設計大賽的金獎。電腦和古詩，本是“驢唇不對馬嘴”，但在梁建章那裡，卻美妙地結合在一起。

　　兩年後，初中沒有畢業，15歲的梁建章直接從初中考入復旦大學計算機本科少年班。一年之後，復旦還沒有畢業，梁建章又直接考入美國喬治亞理工大學。1989年，20歲的小伙梁建章拿下了碩士學位，並且直讀博士學位。一段時間之後，梁建章發現“最先進的東西不是學校而是企業”，於是博士沒有畢業，他就加入了世界第二首富埃利森創辦的甲骨文公司，最短的時間完成最多的事情，這個法則跟商人最小的付出換來最大的收穫如出一轍，務實的性格可見一斑。

　　在美國的中國留學生一畢業就加入甲骨文這樣的大公司，不是很容易的一件事情。梁建章所在的又是甲骨文的研發部門，地位、待遇和期權比其它的部門要好很多。在甲骨文美國公司的研發部待了3年之後，梁建章有一次回國探親，結果“感受到了國內火熱的創業氣氛和隱藏著的巨大商機”。一回到美國，他馬上提出要轉到客戶服務部，他不想一輩子只做一個工程師，他希望通過客戶服務部的工作來瞭解整個企業運作的過程，進一步搞清楚IT和管理的關係。一句話，此時的梁建章已經“身在曹營心在漢”，他在修煉自己、彌補自己創業所不足的一些素質，然後等待一個機會。

　　選擇攜程不是為紅顏

　　1997年，機會來了。甲骨文公司有一個內部招聘計劃，梁建章通過這個計劃回到中國擔任起甲骨文中國區咨詢總監的職務，多次為國內多家企業擔任管理、軟件和電子商務的顧問，參與策劃了許多國有大型企業管理系統的建設。一方面苦練內功，另外一方面，梁建章密切關注著中國IT大環境的變化。到了1998年，當互聯網大潮風起雲湧的時候，梁建章離開甲骨文準備自己創業便成了水到渠成的事情。

　　俗話說，“一個好漢三個幫”，梁建章很快地聚集了三個要好的朋友：一個是沈南鵬，在耶魯大學完成了MBA，具有多年的投資銀行經驗，在融資能力和宏觀決策能力方面非常強；另外一個是季琦，旅居美國多年，曾經創辦過許多高科技企業，擁有豐富的管理和銷售經驗；最後一個是范敏，當梁建章他們把創業的思路定為旅遊服務網站之後，曾經是上海旅行社總經理的范敏應邀加入了這個團隊。

　　梁建章之所以選擇旅遊服務網站作為自己的創業目標，媒體上流行著眾多版本，其中最為傳奇的是，梁建章當年和自己的女朋友在一片原始森林中旅遊，結果迷了路，有驚無險之後，梁建章決定回國創辦一家旅行服務公司。但當《人力資本》求證時，梁建章哈哈大笑，繼而矢口否認：“其實，創業之初我們有很多選擇，甚至我還註冊了一個CHINAJOB的網站，打算做招聘服務。後來，我對中國的互聯網形式做了一個詳細的分析，門戶網站在中國已經有幾家，我們沒有必要和他們爭。於是，我們想在細分市場上做文章，我們發現旅遊不需要物流配送，國內也沒有人去做，交易上面沒有致命的問題，所以做旅遊方面的電子商務應該是比較好的，想像的空間非常大。最後，我定下了做旅遊服務。現在來看，我當初的選擇非常明智。”

　　燒錢後的冷靜思考

　　接下來的事情和當時眾多瘋狂的互聯網公司沒有任何區別。1999年5月，攜程公司正式成立，註冊資本200萬元，股東分別是梁建章、沈南鵬、季琦。公司成立一個月後，范敏加入。1999年10月，依靠一紙10頁的還略顯粗糙的商業計劃書以及一個完美的團隊組合，梁建章贏得了IDG第一筆50萬美金的投資，正式將自己的網站業務模式定義為攜程旅行網。1999年11月，網上預訂系統啟動，此時，包括IDG、軟銀、晨興集團、蘭花集團等多家機構向攜程進行了第二輪投資，總金額達450萬美元。雖然兩輪投資共500萬美金，但所佔股份卻不超過30%，攜程網作價高達1600萬美金。

　　雖然有了錢，但攜程網的發展並沒有像梁建章想像中的順利。瘋狂的年代，再理性的人也難免被理想化的泡沫牽著鼻子走，攜程開始大把燒錢，在各種網站上做廣告，不到一年的時間就燒掉一兩千萬。沒有多久，互聯網泡沫破滅，許多互聯網公司曇花一現便銷聲匿跡，不曾賺錢的攜程網如果找不到新的利潤增長點，情景不比倒掉的其他公司好多少，一樣的岌岌可危。

　　那時候，對於一心想在互聯網熱潮中作一番大事業的梁建章來說，有一件事情讓他非常的鬱悶。雖然燒了很多錢，做了很多廣告，但梁建章有幾次外出旅遊到了一些非常好的度假村，本來以為人家都知道攜程，但當梁建章問人家的時候，人家都不知道，這些事情讓梁建章耿耿於懷。梁建章是一個應變能力很強的人，無論是個人的求學生涯，還是自己的職業發展，他都是隨著大環境的改變而主動變化，而不是被動接受。從某種意義上來說，梁建章經營自己的個人發展就如同經營一個企業，他知道什麼時間改做什麼事情，他在骨子裡有做商人的天性，而對於商人來說，盈利是第一目的。經過思索，梁建章發現，不管是新經濟還是舊經濟，賺錢才是硬道理。“攜程成立初期，我們是想把攜程創建成一個有關旅遊的網上百科全書。在我們的網站上，網民可以查詢到各個國家和各個地區旅遊景點的詳細狀況。但在網站的運作中我們感到必須要找到賺錢的途徑，而不能像許多網站一樣，只是炒作一個概念，運行完全依靠風險投資支持，這顯然不是長久之計。”

　　經過理性的思考，梁建章發現再小的旅行社也能夠賺錢，而自己的攜程網燒了半天的錢，贏利仍然是遙遙無期，攜程網要想很快的盈利，讓股東對公司的發展有信心，梁建章必須找到新的業務發展模式。此時的梁建章已經走出了對網絡概念的狂熱和單純模仿國外旅行服務網站模式，在充分分析了攜程網和傳統旅行社的優勢和劣勢之後，梁建章做了一個新的決定，那就是在攜程網身上注入傳統旅行服務公司贏利的模式，然後利用自己的優勢將這種盈利模式無限放大，梁建章決定先從訂房業務做起。

　　第三部分：趨利避害，取長補短

　　轉型從收購現代運通開始

　　2000年10月的一天，梁建章從上海飛到北京，他和現代運通公司總經理王勝利在一家西餐廳吃了一頓飯。雖然是吃飯，兩個人的心思都不在飯上，梁建章想把運通買過來，王勝利想把運通賣出去，但攜程又沒有太多的現金，梁建章想用股票作價加現金來收購，但是到底該作價多少，兩個人已經聊了3個月，還是沒有什麼進展，這次的飯局是談判雙方最後攤牌的時刻。

　　現代運通公司由總經理王勝利一手打造，主營業務是做酒店預訂，在國內這個行業做得相當不錯，也是國內第一家用800免費電話來實行酒店預訂的訂房公司，最繁忙的時候，一個月有2萬人次通過這家公司在全國各大城市的酒店訂房。但是，由於缺乏IT技術的支持，服務管理體系也不是很健全，所以，現代運通遇到了一個發展的瓶頸，而這個瓶頸在攜程那裡恰恰不是問題。最後，梁建章給攜程作價6000萬美金，王勝利認同了梁的判斷，雙方達成協議，攜程拿幾百萬現金和一部分股份收購現代運通公司。當時來看，王勝利的確有些吃虧，但聰明的梁建章給王勝利畫了一張很大的餅，王勝利也相信了這張餅最終會吃到嘴裡，梁建章沒有讓王勝利失望，這張餅如今變成了真金白銀。

　　梁建章拿下現代運通之後，攜程的業務模式馬上轉型。因為現代運通已經有一批固定的合作酒店，現代運通在開拓市場方面也擁有大量的人才，攜程又根據業務調整開發了相配套的互聯網平台——“實時控房系統”和“房態管理系統”。通過“房態管理系統”，攜程網能夠跟所有會員酒店實現信息同步，而通過“實時控房系統”，攜程還可以預先在酒店控制一些房間，客戶通過攜程預訂房間，攜程當時就可以確認。換句話說，合作酒店實際上成為了攜程貨架上自己出售的產品，攜程更像是全國所有合作酒店的集團酒店，而不是單純扮演一個中介的角色。

　　當然，萬事開頭難。最初同酒店談判的時候，酒店不會輕而易舉就願意讓一家陌生的公司享受“控房”特權，梁建章除了向對方展示已有的客源、實力以及技術和市場保障，他還向合作酒店承諾一旦可以“控房”的話，到時候會提供給酒店比控房量3倍到5倍的增量。這種承諾當時來看雖然像是一個賭博，但梁建章分析自己的資金實力、市場推廣能力以及業已形成的資源，他有信心兌現這個承諾。果不其然，攜程通過自己的平台讓合作酒店的訂房量急劇上升，這種成功模式也快速地在全國複製。於是，合作酒店越多，網站的點擊率越高，客戶的爆炸式增長又使得攜程在酒店拿到的折扣越來越低。一時之間，攜程攻城掠地的勢頭無人能及。幾個月後，通過攜程預訂酒店的月間夜量就猛增到15萬。

　　酒店預訂+機票預訂=轉型內容

　　2001年，落地後的攜程完成了由“網”到“服務公司”的轉變，嘗到甜頭的梁建章對於企業的發展模式有了新的定位，現在的梁建章希望攜程是一家“高科技武裝的旅行服務公司”，而不單純只是一家點擊率很高的旅遊知識網站。因為企業的發展思路變了，梁建章在業務模式上也開始了大膽的戰略調整。

　　2002年3月，當攜程在酒店預訂方面當仁不讓地成為國內老大的時候，梁建章又看到了機票預訂方面的巨額利潤，“照著葫蘆畫瓢”，攜程收購了北京最大的散客票務公司——海岸公司。此前，雖然攜程一直在做機票分銷業務，但由於跟航空公司沒有很好的關係，所以拿到的折扣一直是不甚理想，預訂機票在量上沒有辦法突破。梁建章借助收購北京海岸公司這一個策略，不僅取得了和各航空公司親密接觸的地位，最重要的是，梁建章還收穫了北京海岸公司的呼叫中心，而呼叫中心為攜程賺取巨額利潤提供了最方便的一扇窗戶，如今超過70%的業務量來自呼叫中心。

　　對於由梁建章自己主導的這兩次收購，梁建章向《人力資本》坦承：“我們這幾個收購還是不錯的。旅行社都能賺錢，我們花這麼多錢去做旅行社，沒有理由不會生存下去。如果自己做的話，可能的彎路比較多，於是，我們就用收購的方式來解決。收購的過程當中，我們很快地把傳統的東西拿過來，然後把IT的東西拿過去，然後創造出一些別人都沒有做過的一些模式。當然，作為互聯網公司，注意到‘鼠標加水泥’是對的，但是一定也要注重IT業務，很多業務如果不能用IT來提升的話，基本上我們是不願意去做的。”

　　誰是攜程的第一顧客？

　　除了呼叫中心和“實時控房系統”這些後台支持系統，攜程還發明了攜程會員卡，通過和機場簽訂協約，攜程可以進入到全國幾十個機場免費在各大機場發放。到目前為止，有近千萬的攜程卡通過機場發往坐飛機的顧客手中。雖然，大多數被客戶隨意丟棄，但在梁建章看來，“即使10次有9次被扔掉，剩下的那一成也足夠讓攜程成為中國最大的預訂和票務中心”。更重要的是，在攜程的產品以及企業品牌進行市場推廣的過程中，這種免費會員卡起到了非常大的作用。

　　有一次，梁建章乘坐飛機出行，因為飛機晚點，所以買了一本雜誌在候機室等候。這期雜誌正好有梁建章的一篇專訪，刊有梁建章大幅的相片。雜誌翻完之後，坐在梁建章身邊的人借了過去，看到了梁建章的相片，就問梁建章是不是雜誌上的人。梁建章笑著說：“是。”那個人立刻說：“你能給我一張攜程卡嗎？”梁建章身邊沒有帶，正巧機場上有攜程分公司的員工在發放攜程卡，他便走過去要了一摞，除了遞給那個人一張，而且和自己的員工一起在機場發放起來。那些員工很奇怪，他們不知道，幫助他們發放攜程卡的這個人正是他們的首席執行官。

　　梁建章在機場發放攜程卡的次數並不多，梁建章做得最多的是以一個顧客的身份給攜程打電話，然後來試驗自己公司的產品以及服務。“有一段時間，我自己經常做測試，打電話給我們的800免費熱線，以一個客戶的身份打。我打得挺多的，每個電話都可以聽出很多問題。發現問題，然後一個一個解決，不僅僅是只解決人的問題，而是要解決系統的問題，員工做不好，一定是系統不夠成熟，說明提示給服務員的信息不夠多。現在故意去打的比較少了，因為全部標準化了，所以基本上就聽不出什麼問題來了。”

　　梁建章對於自己所獨創的“攜程模式”非常自信，當然，這種模式的模仿性雖然極強，但第一個吃螃蟹的人往往佔盡先機，追隨者想要達到攜程所在的高度，就需要付出許多倍的代價。所以，當《人力資本》問及梁建章最困難的時候遇到什麼事情時，梁建章不承認自己有最困難的時候，他說：“我們沒有最困難的時候。我們不像人家那樣，過了一個坎就上一個台階，我們都是一家一家(酒店)去協調溝通，我們運作的方式、運作的質量和我們提供的產品，以及隨後的服務，都是一點一點慢慢積累起來的。我們的模式實際上是一點點創造出來，然後再逐步完善，最後將每一步的流程、每一個細節做好。我們在開始的時候就獨創了我們自己的模式，後來又遠遠超過任何一家我們的競爭對手。這些事情你只顧做啊做啊，一回頭，人家已經離你很遠了。所以，你自己自然而然就變得最大了。”

　　SARS即去，上市開始！

　　這時候，很多人開始質疑梁建章的運營模式，他們對梁建章收購傳統旅行服務公司，並且大張旗鼓地擴充呼叫中心的員工嗤之以鼻，他們覺得攜程不應該算作互聯網公司。梁建章開始的時候還會做一些反駁：“雖然呼叫中心不是互聯網技術，但是後面支撐的是一個IT平台，能做到快速查詢並實現跟酒店信息實時交互，實際上都是運用了非常先進的IT技術，而其他的旅行社和傳統的小的訂房中心做不到這一點。”但攜程到底是什麼公司，對於梁建章來說已經不重要了，在他看來，最重要的是，攜程已經開始大把盈利，而且將競爭對手遠遠地拋在後邊。這時候，又有人當面問梁建章為何不一開始就把訂房業務作為攜程網的主營業務，幹嗎繞這麼大一個圈子？梁建章非常直率卻又幽默地回答：“訂房業務在人們的印象中是傳統企業才有的模式，一個傳統企業怎麼能夠融到錢呢？沒有投資商會直接將錢投給一個傳統企業的。”

　　除了獲得資金，梁建章還明白，只有互聯網企業才更容易在美國納斯達克上市融資！

　　2003年，經歷過一場始料未及的SARS危機，攜程上半年的業務大幅度下降。無事可做的梁建章天天泡在高爾夫球場，但讓他沒有想到的是，一到下半年，業務急轉而上，僅10月份一個月就訂出了30萬個房間。梁建章回憶到此頗有些得意的說：“這是一個怎樣的概念？按照普通的高星級酒店、每家一般擁有300個房間計算，我們的業務量相當於每天都保證上海所有的高星級酒店都被攜程‘包場’。”

　　躊躇滿志的梁建章，SARS之前就已經將目光對準了美國的納斯達克，被SARS耽誤了幾個月之後，聰明的梁建章意識到此時是中國的網絡公司到納斯達克趁熱打鐵的最好時機，此時握在手裡的殺手鑭不是“概念泡沫”而是“盈利”。時不我待，梁建章意識到如果此時攜程上市，不僅可以讓競爭對手又一次落在後邊，而且可以借助充足的資金進行大面積收購和業務整合。

　　第四部分：乘勝追擊，攜程歸來

　　億萬富翁是什麼感覺

　　2003年12月9日，攜程網正式在納斯達克掛牌上市。沉寂三年之後，攜程成為中國互聯網企業重新登陸納斯達克的第一家網站，從搜狐算起排列第七。上市當日，讓人意識不到的是，股價大幅度上揚，收盤時股價比發行價上漲19.94美元，漲幅高達88.56%，成為三年來納斯達克市場上開盤當日漲幅最高的一隻股票。因為攜程網的發行價是每股18美元，總共發行了420萬美國存托憑證股票，意味著攜程首次公開發行就募集到了7560萬美元的資金。攜程上市和當年三大門戶網站不同的是，420萬美國存托憑證股票當中，增發新股是270萬，另外的150萬是公司內部股票，其中梁建章的佔了9.51%，約合718萬美元，而這些錢不是紙上財富，而是真金白銀。除了梁建章，其餘幾個核心股東也成為了億萬富翁。因為時差的原因，上市的時候，梁建章正在家裡呼呼睡大覺。無論是已經兌現的真金白銀，還是當時看來只在紙面上飛速跳躍的“億萬財富”，梁建章告訴《人力資本》：“並沒有特別的感覺。”

　　“上市之前，我就已經是億萬富翁了。上市之後，也沒有立刻就拿到錢。所以，我沒有覺得有什麼特別的不一樣，唯一感覺有些不一樣的就是：我開始被排上什麼富豪排行榜。哦，對了，公司上市之前，我聽說台灣有一個‘100萬台幣周遊世界’的高端旅遊項目，我想我現在可以去了。”梁建章笑瞇瞇地說。

　　上市之後的危機面對

　　雖然梁建章不承認公司上市對他本人產生什麼實質的變化，但是，對於公司的發展，特別是抵禦各種風險的意義還是不言而喻的。談到攜程的核心競爭力，梁建章說：“我們在核心競爭力上的定位和業務模式的定位是非常準確的，我們利用IT技術的規模來做非常傳統的服務，我們充分發揮我們在技術方面的優勢，使得我們在模式上、運作流程上比傳統旅行社更有創新，然後在服務的品質方面和其他方面超越競爭對手。”

　　作為中國旅遊服務網站的領跑者，攜程的很多模式被競爭對手所模仿。雖然梁建章認為競爭對手的模仿只能做到“形似”而不能“神似”，但是，來自競爭對手的壓力是不言而喻的。除了競爭對手，攜程的股權結構也頗有些特別，“一把手”梁建章並不是最大的自然人股東，身為財務總監的沈南鵬才是。這種股權結構是否穩定，競爭對手也經常拿這個對攜程質疑。

　　“我覺得包容性是很重要的，越是高層的領導，他能包容的人越多。我們幾個管理層，分歧也有，但都是健康的。一開始的時候，包括模式的確立，大家都提出自己的觀點。現在我們的分工非常明確，都是互補性的，大家的決策越來越準確，爭吵會少很多很多。”

　　在所有人還搞不清楚的情況下，梁建章親手設計了公司的平衡計分卡，制定了所有的衡量指標。這顯然跟梁建章在甲骨文公司的工作經歷有關，梁建章繼而又完善了流程管理和六西格瑪質量管理，讓公司的發展依賴於“法治”而不是“人治”。

　　“一個真正強的公司，沉澱下來的東西，個人的烙印不會很強的。因為我一直是一把手，公司從小到大都是我做起來的，所以有我的烙印是正常的。但是，盡量把我的烙印變成公司的東西。這些東西，我們的員工，我們的幹部，我們的高層，他知道公司這麼做，肯定不是基於我這麼說過，而是基於公司的理念和已經制定的策略。

　　另外，作為攜程的競爭對手，e龍公司緊隨其後也在納斯達克成功上市，如果e龍公司出高價將攜程掌管系統和流程的核心員工挖到e龍，那麼攜程的核心競爭力豈不不復存在？但梁建章並不這麼看。

　　“當然了，所有的系統和管理方式都是人開發的，如果競爭對手花很高的價錢把我們的人挖過去，是不是我的這套系統就可以成為他們的？我們的股價這麼高，我們有條件這麼去做，競爭對手沒有條件。當然，任何一個公司的核心競爭力都不可能依托在幾個人身上，所以，這是不可能的。”

　　看似平和的梁建章，其實內心也有“狂”的成分。無論是年少時的“電腦神童”，還是青年時的“IT精英”，目空一切，然後又能腳踏實地，他走一次次向成功和他“偏執狂”的性格是分不開的。

　　目標導向的創業之路

　　2004年春節剛過，攜程宣佈與國內百強旅行社之一的上海翠明國際旅行社進行“戰略合作”，攜程逐漸從一個原本只在“網絡上飛”和“電話上飄”的“旅行服務公司”滲透到傳統的旅行社中去。到了10月份，攜程又推出了“360度度假超市”，旅遊者可以根據自己的旅遊愛好自由選擇搭配酒店和航班，攜程把這種模式叫“包辦旅行”。現在來看，梁建章是試圖突破酒店預訂和機票預訂這兩項最主要的盈利模式，增加第三項盈利模式。實際上，攜程是利用自己的各種優勢將戰線逐漸拉長，逐漸將自己的產品線覆蓋所有跟旅行有關的產品。

　　“國內目前有4000億元的旅遊市場，散客市場占95%，這給旅遊電子商務公司提供了巨大的空間，因此可以說，我的創業之路只有起點，沒有終點。”梁建章如是說的背後是“更大的野心”。作一個大膽的推測，當“包辦旅行”到了一定的規模，說不定什麼時候，攜程就會投資興建自己的“攜程連鎖酒店”(其實，早在2002年，攜程就和首都旅遊國際酒店集團共同投資組建如家酒店連鎖)，每個地方都有自己的“攜程旅行社分社”，然後購買大量的飛機成立自己的“攜程航空公司”，成立為旅遊者提供貸款按揭服務的“攜程銀行”。到那個時候，梁建章依靠“鼠標+水泥”所要打造的不僅僅是一個成功的納斯達克上市公司，而是一個不折不扣進入世界500強的旅遊帝國。

　　“你曾經讓人書寫過一幅字‘水土不定定同路，風雨無常常攜程’。帶領攜程走到現在這樣一個高度，最關鍵的是什麼？”記者問。

　　“目標！你要有長期的準備和打算，要非常執著地去積累。10年之後，你想做什麼，你要很清楚，每天向著這個目標一點點地靠近。在這個過程當中，會有很多誘惑讓你偏離這個目標，但是你要是有一個長期的目標，你每天做一個選擇都是為了讓你離這個目標更近一些的話，你就能比別人更快地達到目標。10年前，我回國創業，實際上已經定下了這個目標。”