2006-05-24 10:56:18  Category: 旅遊行業  By: Travel Blog  Technorati Search

康輝國旅成功的三個理由

1997年7月1日,中國人集體“失眠”。這一天,中國政府正式恢復對香港行使主權。這一天,國內旅行社也悄然變局,國家旅遊局早先批准的11家旅行社正式展開出境遊業務,打破了中旅國際、國旅總社和中青旅三家“壟斷”市場的歷史。中國康輝旅行社總社(康輝)就是其中一家。 這一天,北京東三環外一座不起眼的寫字樓外亮出了一塊新牌子:中國康輝旅行社出境部。兩間辦公室,11個員工,劉勁和他的隊伍開始了新故事。1997年,當年康輝出境部只完成營業額1000多萬元。5年之後,2002年康輝出境部實現營業額3億元,接待遊客數量超過5萬人,這個數字僅次於中國國際旅行社。


戰略不對頭,再拚命也沒用

11家旅行社同時起跑,為什麼康輝現在笑得最好?

劉勁給出的解釋是:首先是戰略正確。戰略不對頭,再拚命也沒用。

業務轉型

1997年,康輝的總經理李繼烈決定調整康輝業務重心,從國內接團轉向出境遊,雖然當時康輝幾乎全部的人力和財源都集中在前者上,雖然國家在出境遊方面的政策並不寬鬆。“國外做接團都是小公司,泰國很多地陪就是‘夫妻老婆店’,受制於人。有做頭的是出境遊,策劃、推廣、發團。所以康輝要轉向。”曾做過多年東南亞導遊的劉勁說。

渠道策略

出境遊業務方向確定了,康輝從零開始怎麼做?李繼烈的第二個戰略選擇是,確定批發商角色。走連鎖發展,自己布營業網點是當時部分旅行社選擇的方向,但這對資金還不是很雄厚的康輝來說,經營成本太高。“李總說,我們硬和大旅行社拼零售,死路一條。”

貓狗之道

戰略有了,具體的戰術實施劉勁總結為兩句話。第一句:貓有貓道,狗有狗道。劉勁解釋說,大(旅行)社有大社的活法,小社有小社的活法。全國旅行社上千家,但當時有“組團出境權的”只有64家。康輝的做法就是在全國各地設立自己產品的分銷商。

第二句話“能掙三分不做五分”。台灣經營之神王永慶的這句名言,成了劉勁的口頭禪。把利益讓給經銷商,說起來容易做起來難。“很多人都會喊雙贏理念,但沒有多少人真正去琢磨。”劉勁當時最大的精力不是去說服經銷商,而是說服自己的員工,“不能虧錢做,得讓他們掙錢,才有積極性再下到各地,引來客源,擴大客流量。”

2000年,康輝在全國已經有了一大批分銷商。“渠道的成功是康輝出境遊業務成功的一半因素。所以我們很在意經銷商的看法和感覺。”

現在康輝的戰略是什麼?佔領更大市場份額。“旅行團費用高低,機票是關鍵。有規模優勢,才有資格和航空公司談,才能拿到更好的條件。”

人是決定因素

旅行社是靠人做出來的。

現在講品牌,品牌靠什麼,還是人。

引進人才

旅遊業最需要的人是敢闖敢幹的人,但不是盲目亂干,是對市場非常敏感,思維活躍的人。

1998年,做出境部經理還不滿一年,劉勁感覺自己“不行”,以前一直做國外遊客市場,對國內出境遊理解還有很多欠缺,需要學習。他向李繼烈提出“另請高明”。很快,李繼烈“請”來了當時另一家大旅行社的出境部副總經理,帶了一批人,和劉勁的原班人馬合在一起,劉勁成為副手。

新團隊很快磨合就位。1999年春節康輝借“東南亞包機遊”一炮打響,品牌和市場份額急速提升,步入高速成長期。

培養人才

引進只是一種辦法,還需要培養自己的部隊。培養人的一個辦法就是逼他們學習。

1999年,劉勁每週六在清華讀MBA學習班,同期還有清華同方高級論壇班。論壇是在一個大教室。劉勁要求出境部經理一級必須去聽。“雖然不對外,但不是很嚴,我和門口值班的關係很好。沒花一分錢,全是蹭課聽。”劉勁回憶起這段時間不無得意。

用好人才

用好人是對人才的最大尊重。

劉勁的體會是,充分發揮小團體力量,給團體負責人有發揮空間和明確的責權利。“李總(李繼烈)對我是純利考核。我對下面各部門毛利考核。但我只管到部門(營運中心),不管個人。”

用好人還要能上能下。“我要做的就是發現誰能上誰應下。”康輝實行一年一聘。劉勁也一樣。“每年考核我三個指標,不達標一樣下台。”

不僅是人,康輝內部各部門也是“能上能下”。1997年出境部成立時,初具規模的部門在康輝內部還沒有多少份量。現在更名為公民旅遊總部之後,人數已經佔了康輝總社的一半以上。

打品牌靠創新

康輝的品牌不是靠錢鋪出來的。劉勁將第三個成功要素歸結為創新。

產品創新

說起5年中康輝打出的多個經典“創新戰役”,他如數家珍:中國公民第一架包機東南亞,1999年第一架包機韓國,第二架包機日本北海道,中秋泰國千人賞月,泰國普濟島包航線……“最重要的是產品創新,有創新才會吸引媒體關注,吸引老百姓關注。”

機構創新

除了產品,還有機構創新。劉勁去年把精力都放在管理上。“過去我們主要關注市場,片面強調管理沒有客源不行,業務發展了沒有管理更不行。在什麼時機做什麼事。”

去年3月康輝做出重大調整,出境部變為公民總部,合併了國內遊,市場推廣部,按研發(產品)、市場、銷售的流水線方式運營。實際結果很糟糕。劉勁坦承:“這種方式對各環節的人員素質和管理要求很高,一個環節出問題就會影響整體。”同時,這種方式的最大弊端是各環節容易脫節,研發的不知道市場變化動向,銷售的不知道線路特點。

僅3個月,康輝做出第二次調整。會獎、亞洲、歐洲、國內等不同市場分為四個事業部,各事業部負責市場開發和組團接待,同時設立宣傳推廣、財務、簽證、門市四個營運中心,負責為四個事業部提供公共平台服務。新組織結構後半年運行很順,超額完成了預定的營業目標。

劉勁:學會放棄

高中學歷都沒有是一些人“看低”劉勁的原因。

因淘氣過了頭,劉勁沒能讀完高中,報考了旅遊職業學校,畢業後分到酒店工作,做門童。“我原來以為酒店很好,後來發現它們受制於旅行社,求著旅行社安排遊客,所以幹了一段時間轉到旅行社。”

1999年,劉勁每週六在清華進修MBA課程。

人要不斷放棄。

在出任出境部經理之前,劉勁做康輝的東南亞入境遊。“當時我們做得很好,很輝煌。”但劉勁選擇了從零開始做新業務,他自己的分析是,雖然東南亞業務很成熟,但人口有限,市場潛力也有限。

或許是巧合,或許是1997年下半年東南亞爆發金融危機,各旅行社入境遊萎縮嚴重。回憶起這個選擇,劉勁多少有些感歎,“做得很好是個奶酪。如果當初沒拋掉這塊奶酪,可能也沒有現在的劉勁。”
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