康輝國旅成功的三個理由

1997年7月1日，中國人集體“失眠”。這一天，中國政府正式恢復對香港行使主權。這一天，國內旅行社也悄然變局，國家旅遊局早先批准的11家旅行社正式展開出境遊業務，打破了中旅國際、國旅總社和中青旅三家“壟斷”市場的歷史。中國康輝旅行社總社（康輝）就是其中一家。 這一天，北京東三環外一座不起眼的寫字樓外亮出了一塊新牌子：中國康輝旅行社出境部。兩間辦公室，11個員工，劉勁和他的隊伍開始了新故事。1997年，當年康輝出境部只完成營業額1000多萬元。5年之後，2002年康輝出境部實現營業額3億元，接待遊客數量超過5萬人，這個數字僅次於中國國際旅行社。


戰略不對頭，再拚命也沒用

11家旅行社同時起跑，為什麼康輝現在笑得最好？

劉勁給出的解釋是：首先是戰略正確。戰略不對頭，再拚命也沒用。

業務轉型

1997年，康輝的總經理李繼烈決定調整康輝業務重心，從國內接團轉向出境遊，雖然當時康輝幾乎全部的人力和財源都集中在前者上，雖然國家在出境遊方面的政策並不寬鬆。“國外做接團都是小公司，泰國很多地陪就是‘夫妻老婆店’，受制於人。有做頭的是出境遊，策劃、推廣、發團。所以康輝要轉向。”曾做過多年東南亞導遊的劉勁說。

渠道策略

出境遊業務方向確定了，康輝從零開始怎麼做？李繼烈的第二個戰略選擇是，確定批發商角色。走連鎖發展，自己布營業網點是當時部分旅行社選擇的方向，但這對資金還不是很雄厚的康輝來說，經營成本太高。“李總說，我們硬和大旅行社拼零售，死路一條。”

貓狗之道

戰略有了，具體的戰術實施劉勁總結為兩句話。第一句：貓有貓道，狗有狗道。劉勁解釋說，大（旅行）社有大社的活法，小社有小社的活法。全國旅行社上千家，但當時有“組團出境權的”只有64家。康輝的做法就是在全國各地設立自己產品的分銷商。

第二句話“能掙三分不做五分”。台灣經營之神王永慶的這句名言，成了劉勁的口頭禪。把利益讓給經銷商，說起來容易做起來難。“很多人都會喊雙贏理念，但沒有多少人真正去琢磨。”劉勁當時最大的精力不是去說服經銷商，而是說服自己的員工，“不能虧錢做，得讓他們掙錢，才有積極性再下到各地，引來客源，擴大客流量。”

2000年，康輝在全國已經有了一大批分銷商。“渠道的成功是康輝出境遊業務成功的一半因素。所以我們很在意經銷商的看法和感覺。”

現在康輝的戰略是什麼？佔領更大市場份額。“旅行團費用高低，機票是關鍵。有規模優勢，才有資格和航空公司談，才能拿到更好的條件。”

人是決定因素

旅行社是靠人做出來的。

現在講品牌，品牌靠什麼，還是人。

引進人才

旅遊業最需要的人是敢闖敢幹的人，但不是盲目亂干，是對市場非常敏感，思維活躍的人。

1998年，做出境部經理還不滿一年，劉勁感覺自己“不行”，以前一直做國外遊客市場，對國內出境遊理解還有很多欠缺，需要學習。他向李繼烈提出“另請高明”。很快，李繼烈“請”來了當時另一家大旅行社的出境部副總經理，帶了一批人，和劉勁的原班人馬合在一起，劉勁成為副手。

新團隊很快磨合就位。1999年春節康輝借“東南亞包機遊”一炮打響，品牌和市場份額急速提升，步入高速成長期。

培養人才

引進只是一種辦法，還需要培養自己的部隊。培養人的一個辦法就是逼他們學習。

1999年，劉勁每週六在清華讀MBA學習班，同期還有清華同方高級論壇班。論壇是在一個大教室。劉勁要求出境部經理一級必須去聽。“雖然不對外，但不是很嚴，我和門口值班的關係很好。沒花一分錢，全是蹭課聽。”劉勁回憶起這段時間不無得意。

用好人才

用好人是對人才的最大尊重。

劉勁的體會是，充分發揮小團體力量，給團體負責人有發揮空間和明確的責權利。“李總（李繼烈）對我是純利考核。我對下面各部門毛利考核。但我只管到部門（營運中心），不管個人。”

用好人還要能上能下。“我要做的就是發現誰能上誰應下。”康輝實行一年一聘。劉勁也一樣。“每年考核我三個指標，不達標一樣下台。”

不僅是人，康輝內部各部門也是“能上能下”。1997年出境部成立時，初具規模的部門在康輝內部還沒有多少份量。現在更名為公民旅遊總部之後，人數已經佔了康輝總社的一半以上。

打品牌靠創新

康輝的品牌不是靠錢鋪出來的。劉勁將第三個成功要素歸結為創新。

產品創新

說起5年中康輝打出的多個經典“創新戰役”，他如數家珍：中國公民第一架包機東南亞，1999年第一架包機韓國，第二架包機日本北海道，中秋泰國千人賞月，泰國普濟島包航線……“最重要的是產品創新，有創新才會吸引媒體關注，吸引老百姓關注。”

機構創新

除了產品，還有機構創新。劉勁去年把精力都放在管理上。“過去我們主要關注市場，片面強調管理沒有客源不行，業務發展了沒有管理更不行。在什麼時機做什麼事。”

去年3月康輝做出重大調整，出境部變為公民總部，合併了國內遊，市場推廣部，按研發（產品）、市場、銷售的流水線方式運營。實際結果很糟糕。劉勁坦承：“這種方式對各環節的人員素質和管理要求很高，一個環節出問題就會影響整體。”同時，這種方式的最大弊端是各環節容易脫節，研發的不知道市場變化動向，銷售的不知道線路特點。

僅3個月，康輝做出第二次調整。會獎、亞洲、歐洲、國內等不同市場分為四個事業部，各事業部負責市場開發和組團接待，同時設立宣傳推廣、財務、簽證、門市四個營運中心，負責為四個事業部提供公共平台服務。新組織結構後半年運行很順，超額完成了預定的營業目標。

劉勁：學會放棄

高中學歷都沒有是一些人“看低”劉勁的原因。

因淘氣過了頭，劉勁沒能讀完高中，報考了旅遊職業學校，畢業後分到酒店工作，做門童。“我原來以為酒店很好，後來發現它們受制於旅行社，求著旅行社安排遊客，所以幹了一段時間轉到旅行社。”

1999年，劉勁每週六在清華進修MBA課程。

人要不斷放棄。

在出任出境部經理之前，劉勁做康輝的東南亞入境遊。“當時我們做得很好，很輝煌。”但劉勁選擇了從零開始做新業務，他自己的分析是，雖然東南亞業務很成熟，但人口有限，市場潛力也有限。

或許是巧合，或許是1997年下半年東南亞爆發金融危機，各旅行社入境遊萎縮嚴重。回憶起這個選擇，劉勁多少有些感歎，“做得很好是個奶酪。如果當初沒拋掉這塊奶酪，可能也沒有現在的劉勁。”